LOS PMI CONO NECESIDAD...

 

“El enfoque de planeamiento estratégico-situacional representa una ruptura con la lógica de la planificación normativa regida por una racionalidad técnica y que muchas veces confunde planificación con diseño o plan-documento. Para Matus, en cambio, el planeamiento no se limita al diseño, sino que es entendido como un proceso continuo y encadenado que relaciona el presente con el futuro, el conocimiento con la acción; como un “proceso sistemático que realiza un actor para tomar decisiones que preceden y presiden su acción” (Matus, 1987:173), conformando redes y trayectorias con cursos variantes, donde se articulan los diferentes momentos: explicativo, normativo, estratégico y táctico-operacional. De este modo, incluye el conocimiento de la situación inicial, el diseño de la acción, la construcción de lo posible y la puesta en acción articulada con la evaluación. De manera similar, asistimos a una ampliación del concepto de gestión que ya no se limita a un evento o acción de tipo gerencial, sino que se lo concibe como un proceso que incluye múltiples y complejas variables atravesadas por el tiempo. En esta línea, recuperamos la conceptualización que hacen Cantero y Celman acerca de la gestión escolar como: “proceso de tipo interactivo e intersubjetivo, ubicado en el ámbito organizacional y orientado al gobierno de las instituciones, que incluye dinámicas interpersonales, grupales y organizacionales, de carácter reflexivo e intencional que, en cada caso concreto, combinan y acentúan distintas estrategias, mediante el recurso de la autoridad e influencia, para la satisfacción de determinados intereses y el logro de un conjunto de objetivos” (2001:110) Además, refiriendo a los momentos de la gestión, expresan: “…sugieren como un foco privilegiado de análisis las situaciones de toma de decisiones, pero pueden implicar un conjunto mucho más amplio de momentos que anteceden y suceden a las mismas, hilvanando un proceso, que incluye el análisis de situaciones problemáticas, la elaboración de visiones propositivas y normativas, la formulación y reformulación de proyectos y compromisos de acción, la concepción de estrategias de construcción de viabilidad, acciones de ejecución propiamente dichas y permanentes evaluaciones” (Cantero y Celman, 2001:114). Desde estas reconceptualizaciones, los procesos de planificación y de gestión, de alguna manera, se solapan, confluyendo en el proceso de transformar y gobernar las instituciones, donde el primero articula pasado, presente y futuro mientras el segundo pone foco y actúa sobre el presente. En el marco de estas conceptualizaciones, algunas dimensiones analíticas emergentes de nuestra investigación y que caracterizan los procesos de gestión de los PMI en las escuelas son: Los actores de la gestión. Los directivos valoran la existencia de un equipo de trabajo, que incluye a docentes y administrativos, con pertenencia y compromiso institucional como condición facilitadora y estrategia para construir una mirada común entre los diferentes actores sociales acerca de lo que se pretende alcanzar. En este sentido, el director de la escuela 2, recupera aquello que considera una “fortaleza institucional” que es “…contar con un excelente cuerpo docente y administrativo en donde sobresalen su fuerte sentido de pertenencia y compromiso hacia la institución” para superar una de las debilidades institucionales marcada por la discontinuidad en los equipos de gestión. Por otro lado, en el estudio se observó que, si bien son los directores quienes formalmente conducen los Planes de Mejora asumiendo la responsabilidad principal en la toma de decisiones, en las dos escuelas donde no existe la figura del vice-director, como en aquella donde sí se cuenta con este cargo, se le otorga un lugar de primacía al coordinador de curso con quien conforman un equipo en la gestión de estos proyectos. Al respecto dice una directora: “estos procesos los hacemos la coordinadora de curso y yo. Pero por supuesto que se recupera la opinión de todos…”. Se advierte, entonces, que los datos construidos coinciden con lo sostenido tanto por Cantero y Celman (2001) como Blejmar (2005), quienes plantean que la gestión es protagonizada por los sujetos-actores de una institución y no solo por el equipo directivo, lo cual involucra, en nuestro caso, la participación de: docentes, coordinadoras, docentes con horas institucionales, tutores, preceptores y administrativos. La perspectiva organizacional. Los enunciados en la escritura del plan se manifiestan luego en acciones entramadas en un proceso de conversaciones que es constante, por lo que resulta común en las escuelas la generación de espacios de encuentro para la organización y la delegación de tareas: “Cuando nosotros vemos la necesidad y la oportunidad, la hacemos. De hecho, ya se han hecho reuniones conmigo (directora) presente, de manera individual con la coordinadora, se han distribuido tareas”. (E1: D: 1) En efecto, la gestión de los PMI en las escuelas secundarias incluye tareas como organizar y coordinar el trabajo, diseñar tiempos y espacios, conformar grupos, distribuir tareas, entre otras acciones. La gestión de proyectos en las escuelas implica, por un lado, direccionamiento, ya que establece la orientación o norte de las acciones institucionales a partir de la formulación de objetivos compartidos (garantizar la obligatoriedad de la escuela secundaria en términos de ingreso, permanencia y egreso de los estudiantes) y, fundamentalmente, tomar las decisiones y realizar las intervenciones necesarias para organizar y conducir el proceso de cambio hacia tales orientaciones. La participación familiar. Los equipos de gestión promueven interacciones que intentan ampliar la legitimidad de las decisiones y la pertinencia de los proyectos al entorno. Aquí recobra sentido el vínculo escuela-familia, donde la primera necesita de la adhesión y apoyo de la segunda al proyecto que se desarrolla para lograr sostener las acciones de acompañamiento a los estudiantes. En todos los casos, desde la dirección y coordinación, se parte de trabajar con las familias la información acerca del Plan, la comunicación constante y la firma de actas para sostener el compromiso con las acciones planteadas, aunque, en varias oportunidades se menciona como un obstáculo la participación de las familias en este sentido. De tal forma lo expresa una de las tutoras de la escuela 1: “…yo convoqué a los papás, hicimos actas acuerdo con ellos, o sea que comprometí a los papás antes que a los chicos. Y vinieron, de 39 alumnos que tenía, vinieron 32. Algunos vinieron después de la reunión a firmar. Pero hubo mucha convocatoria de los papás, lo cual llamó la atención no solo mía, sino de los otros profes, al resto de mis compañeros que me decían, ”. (E 1: T.M: 3) También buscan involucrar a los padres con los docentes tutores: “…tratamos de involucrar (a los tutores) en las reuniones de padres, justamente para que los papás los conozcan, sepan qué es lo que hacen, los horarios” (E1. CC) para así tender puentes con las familias, articular, mediar, unir, enlazar y vincular fuerzas que muchas veces se presentan como oponentes. La gestión como articulación y comunicación. Los equipos de gestión involucran a diferentes actores en espacios de encuentro, lo que les permite promover intercambios entre docentes para avanzar en la diversificación y desarrollo de propuestas de enseñanza que posibiliten una inclusión genuina. En este sentido expresan: “ya que están los jefes de departamento, necesito que me pasen sus necesidades para el PMI. Y con respecto al proyecto de articulación con el CAJ, lo que hicieron desde Lengua en el acto, por ejemplo, me parece perfecto, ¿y porque no lo trabajamos con todos? Y hasta diría que es algo que tenemos que trabajar por departamento” (pide opinión a las docentes)”. (E2: O1: D) La comunicación entre múltiples actores institucionales es la que permite construir acuerdos en torno a los objetivos de los proyectos que se gestionan. El plan se va construyendo como producto de conversaciones, de interacciones sociales con diferentes actores lo que se traduce en una red de compromisos de acción. Las estrategias para hacer posible el Plan. Ante algunas resistencias de los actores, los equipos de gestión generan estrategias para hacer viable el Plan. Así, por ejemplo, para los equipos de gestión de los PMI resulta importante que los demás actores institucionales conozcan con claridad la función del tutor y socializar la experiencia acumulada a fin de superar resistencias y generar mayor motivación de los docentes de aula en el trabajo en proyectos de manera conjunta con el tutor, tal como lo expresa una de las directoras: “Y entonces bueno, al ver que las cosas iban mejorando, que el profesor del Plan de Mejora realmente era un apoyo y una ayuda para el profesor, esas resistencias se fueron yendo. Es más, la profesora de Lengua cambió muchas de sus estrategias de enseñanza gracias a la implementación de las estrategias innovadoras de la profesora del Plan de Mejora”. (E3: D: 1) Desde esta dimensión gestionar es también entendida como interacciones en un juego social donde intervienen objetivos de control y resistencia o de reproducción y cambio. En síntesis, gestionar es, para Matus (1987), dirigir un proceso hacia objetivos que se eligen o transforman según las circunstancias, sorteando obstáculos ante un medio que es resistente al cambio (gobernabilidad) y ante el que se debe mostrar capacidad de gobierno (lidiar con esa dificultad). Es interferir en el desarrollo de un juego social con la intención de alcanzar un proyecto que exige procesar problemas conflictivos a partir de variables imprecisas e inciertas. Así, el PMI es la propuesta de acción que marca la dirección o norte de la gestión escolar. La planificación es la herramienta teórico-metodológica que permite precisar el proyecto, organiza y anticipa la gestión otorgando gobernabilidad y aumentando la capacidad de gobierno. Por su parte, la gestión articula decisiones y actores, realiza y hace posible el plan…”